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Interview mit Niels Pfläging

Bevor Niels Pfläging bei Querdenken 2017 auftritt, hatten wir die Möglichkeit ihn zu interviewen. Lesen Sie jetzt die ungekürzte Fassung des Interviews.

Herr Pfläging, was bedeutet die Wortneuschöpfung Komplexithoden?

In meiner Arbeit geht es darum, welche Denk- und Organisationswerkzeuge die Unternehmen der Gegenwart und der Zukunft brauchen. Auf der anderen Seite plädiere ich seit rund 15 Jahren dafür, obsoleten und schädlichen Methoden der Unternehmensführung den Kampf anzusagen. Also dafür, viele gängige Methoden auf den Müllhaufen der Geschichte zu befördern: Wie etwa Jahresplanung und Budgetierung, Mitarbeitergespräche, Strategie, individuelle Zielvereinbarungen, Bonussysteme, Matrix-Strukturen, Assessment Center oder Organigramme. Das Problem mit diesen Methoden ist, dass sie der Komplexität der Probleme nicht gewachsen sind, die wir mit ihnen zu lösen trachten. Sie sind unterkomplex, sozusagen „zu doof“ für reale Probleme.

Eines Tages, während eines Workshops mit Managern und Kollegen, haben wir mal versucht funktionierende und nicht-funktionierenden Werkzeuge gegenüber zu stellen. Ich stand am Flipchart und wollte wohl sagen: „Unternehmen brauchen Komplexitäts-robuste Methoden!“ Stattdessen verhaspelte ich mich und sagte nur: „Unternehmen brauchen Komplexithoden“. (lacht) So entstand dieser neue Begriff – und der Titel unseres Buchs.

 

Sie sagen, Konzerne könnten in Sachen Unternehmensstruktur so aufgebaut sein wie dezentrale Zellstrukturen, oder wie Netzwerke, bestehend aus stark autonomen Startups. Kleine Meisterbetriebe ähneln in ihrer Größe zwar oft Startups, existieren aber häufig schon lange in recht hierarchisch geprägten Organisationsstrukturen. Was machen diese Betriebe ihrer Meinung nach falsch?

In Kleinbetrieben weht zumeist, genau wie in den Konzernen, der Geist des Kaiserreichs. Sie sind keineswegs durchweg frei von Weisung und Kontrolle. Typisch ist eben bis heute: dass sich Unternehmen irgendwann, wenn sie die Zahl von z.B. 10, 15 oder 30 Mitarbeitern, erreichen, hierarchisch-bürokratische Strukturen zulegen. Im Meisterbetrieb prägt sich das eher patriarchalisch-autokratisch aus. In Konzernen eher technokratisch-planwirtschaftlich. Schädlich ist beides. Beides führt zu Übersteuerung, Demotivierung, Angst und Silodenken. Schon in Firmen von nur 20 bis 30 Mitarbeitern findet man heute formelle Abteilungsorganisationen mit Funktionalbereichen wie „Vertrieb“ und „Produktion“ vor, Andererseits Steuerungswerkzeuge wie Budgetierung und Zielvorgaben, Ebenso wie in Konzernen werden viel zu viele Entscheidungen von Chefs in Meetings getroffen – ebenfalls eine denkbar schlechte Idee im Zeitalter der Komplexität. Insgesamt lässt sich sagen: Selbst Kleinbetriebe sind oft viel stärker hierarchisiert, als es ihre Eigentümer wahr haben wollen.

 

Bewerbermangel gehört zum Alltag vieler KMU. Oft sind Eigentümer froh, wenn sich jemand „einigermaßen Passendes“ bewirbt. Dafür werden an anderer Stelle Abstriche gemacht. Wie können Unternehmen „Befehlserfüller“ mitreißen und sie in engagierte Mitarbeitern verwandeln?

Na ja, jetzt haben Sie zwei Themen miteinander vermischt, die es streng zu trennen gilt: Nämlich die Frage „Wie findet man die richtigen Mitarbeiter?“ und die Frage, „Wie motiviert man die Mitarbeiter, die man hat?“

Wie findet man also die richtigen Mitarbeiter, auch wenn man keine Weltmarke hat? Wie schafft man es, am Markt der Arbeitssuchenden sichtbar zu sein? Vielleicht hilft es, zunächst einmal einer unangenehmen Wahrheit ins Auge zu sehen: Den meisten Firmen war es früher weitgehend egal, wie sie eingestellt haben. Man hat Qualifikationen gegen primitive Stellenbeschreibungen gematcht. Man hat Personaler nach Gutdünken schalten und walten lassen. Man hat auf so genannte „Kompetenzen“ geschaut.– nicht auf Haltung oder Passung zu Teams und Projekten. Viele Unternehmen haben aus Assessment Centers gleichförmige Mitarbeiter-Klone geerntet. Das Problem bei alledem: Wem Haltung und Passung früher egal waren, so nach dem Motto „Hauptsache gute Noten und ein bisserl Englisch“, der muss sich nicht wundern, wenn er heute eine Belegschaft an Bord hat, die er eigentlich weder schätzt noch mag. Oder dass diese Belegschaft sich kaum als solidarische, verschworene Wertschätzungs-Gemeinschaft versteht.

Trotz des derzeit sehr geräumten, umkämpften Arbeitsmarkts bin ich der Überzeugung, dass Misere der Unauffindbarkeit in fast allen Fällen ein Trugschluss ist. Zunächst einmal müssen fast alle Unternehmen lernen, weitaus besser zu rekrutieren! Man muss beispielsweise besondere Menschen einstellen, besonders sorgfältig rekrutieren, damit man als Unternehmen etwas Besonderes sein kann. Man könnte es auch so formulieren:

Jedes Unternehmen hat langfristig genau die Mitarbeiter, die es verdient.

Man kann nur ein außergewöhnliches Unternehmen sein, wenn man sich mit quasi religiösem Feuereifer daran hält, immer nur außergewöhnliche Menschen einzustellen. Die Mitarbeiter sind die Firma, nicht die Maschinen und das Unternehmensgebäude.

 

Nun zum zweiten Teil der Frage: Wie motiviert man diejenigen Mitarbeiter, die man hat?
Die einzig mögliche Antwort auf diese Frage lautet: „gar nicht“. Mitarbeiter, die gefügig, widerständig, uninspiriert oder unmotiviert scheinen, die muss man nicht motivieren, man muss sie ent-demotivieren. Mit denen hat man ja irgendwas gemacht, das dazu geführt hat, dass sie keine Motivation mehr an den Tag legen. Ich glaube nicht, dass es eine Führungsaufgabe ist, Mitarbeiter zu motivieren. Die Richtigen ins Unternehmen zu holen, und diese Menschen nicht durch Steuerung, Bevormundung, Übergriffigkeit im Betrieb zu demotivieren – das sind die Königsdisziplinen von Führung.

 Niels Pfläging

Viele Mittelständler vollziehen derzeit einen Generationswechsel. Eigentümer geben ihr Unternehmen an den Sohn… (Pfläging lacht)…. oder an ihre Kinder weiter. Wie können die Nachfolger sich dem Korsett der alten Struktur entledigen, den Schwung der Veränderung nutzen?

 Was Sie als Schwung der Veränderung bezeichnen, ist meines Erachtens gerade in Übergangsfragen das eigentliche Problem. Denn in den meisten Betrieben identifizieren sich die Menschen nicht mit dem Unternehmen als Ganzem, sondern mit dem Produkt. Wir lieben die Produkte – nicht den Betrieb! Wo die Aufmerksamkeit dagegen leider traditionell nicht hingeht, sind Fragen wie „Woher kommt eigentlich das Betriebsklima, das wir haben?“ „Woher kommt es, dass wir innovativ sind – oder auch nicht?“, „Warum haben wir eine gesunde Fehlerkultur – oder keine?“ „Wie ticken wir in der Zusammenarbeit?“ „Warum ist das Team entweder ganz großartig – oder warum haben wir nur Silos?“

Wir kümmern uns ganz intensiv um Geschäftsmodelle, um Produkte. Aber zu wenig um das Organisationsmodell – darum, wie wir unternehmerische Zusammenarbeit gestalten.

Das ist ein großer roter blinder Fleck in fast allen Firmen. Es ist das Problem des Organisationsmodells, an dem reiben sich Nachfolger regelmäßig abarbeiten. Denn der liebe Herr Papa meinte es ja regelmäßig gut – hat aber in Wirklichkeit patriarchalisch durchregiert. Für die Nachfolgegeneration ist es dann oft nicht eindeutig, wie eine Alternative zum wohlwollenden Patriarchat der Eltern aussieht. Sie hat manchmal nur ein vages Bild davon, wie sich Dinge anders machen lassen. Wie Selbstorganisation, Dezentralisierung und agile Arbeit auf Augenhöhe im Familienbetrieb funktionieren könnten, das können sie nicht wissen. Dies sind weitgehend unbekannte Konzepte. Zeitgemäße Führungsmodelle werden auch leicht und gerne von der älteren Generation als Traumwandlerei verunglimpft. Es ist also für die nachrückende Generation gar nicht leicht, eine Vorstellung von moderner Selbstorganisation und echter Führung zu entwickeln. Sich vom Management von oben nach unten, von Weisung und Kontrolle und patriarchalischem Durchsteuern abzuwenden.

 

Hier ziehen Sie eine Trennlinie: zwischen Management und Führung

Ich behaupte die meisten Klein- und Mittelbetriebe haben eigentlich gar keine Führung, sondern nur Management.

 

Wie sähe denn modere Führung aus? Was sind Kennzeichen moderner Führung?

 Echte Führung wird nicht von Einzelnen gemacht.

Führung ist eigentlich so etwas wie eine soziale Dynamik, etwas das ausschließlich im Zwischenraum zwischen Menschen passiert.

In unserer Verblendung wollen wir Führung oft als etwas sehen, was einzelne Menschen tun – Führungskräfte, Väter, Unternehmer, Helden. Das ist das größte Problem in der Führungsfrage. Man kann es auch anders formulieren: Frau Merkel führt Deutschland nicht. Frau Merkel hat eine Rolle in unserem Staat, die in die Führung unseres Landes einzahlt. Aber sie führt nicht.“

 

Sie fordern Inhaber dazu auf, Mitarbeiter an die erste Stellte zu stellen, ihnen mehr Einfluss und Entscheidungskompetenz zu geben.

 Richtig. Wenn ein Unternehmen mehr als zehn Mitarbeiter hat, dann ist rein von der Organisationslogik her klar, dass es sich nicht mehr um ein einzelnes Team handelt – sondern um mindestens zwei. Ein Inhaber sollte schon dann nicht mehr versuchen, alle bedeutsamen Entscheidungen selbst zu treffen und der große Chef vom Ganzen zu sein. Er sollte sich eher mit der Frage befassen, wie die Teams in die Lage versetzt werden können, als kleine Unternehmen im Unternehmen zu denken. Diese Art von Denklogik zu entwickeln, und sie auch durchzuhalten, das ist die Kunst. Nur dann können Teams sich selbst steuern. Spannende Fragen in diesem Zusammenhang lauten: Welche Rituale, welche Werkzeuge braucht es, damit Selbststeuerung funktioniert und damit nicht die Hälfte der Belegschaft irgendwann wegdämmert?

Damit alle Mitarbeiter zu den Superhelden werden können, die in ihnen stecken? Dazu müssen Inhaber oder Manager die Verhältnisse in ihrer Organisation beeinflussen.

Wenn Mitarbeiter demotiviert sind, dann ist das ein Spiegel der Verhältnisse. Die Misere ist regelmäßig also selbst erzeugt.

 

Können Unternehmer in einzelnen Abteilungen den Führungsstil testen?

 Schon. Aber das Problem fängt eigentlich lange davor an. Die Schaffung von Abteilung und Bereichen ist bereits ein Symptom des Problems zentraler Steuerung. Abteilungen und Silos sind Ergebnis eine Denkfehlers. Die meisten Unternehmen sind schon seit langem riesige Testlabore für die falsche, unzeitgemäße Art von Führung – patriarchalisch, sowjetisch, bürokratisch von oben nach unten steuernd. Es braucht insofern kein „Testlabor für vernünftige Führung,“ – es braucht vielmehr endlich das richtige Modell. in dem Zusammenarbeit, Höchstleistung und Agilität möglich werden. Um sich davon zu überzeugen, dass das bestehende System nicht funktioniert, braucht man nur in den eigenen Betrieb zu schauen.

 

Sie gelten als führender deutscher Experte für „Beyond Budgeting“. Was ist darunter zu verstehen?

Beyond Budgeting ist eine Ende der 1990er Jahre gegründete Bewegung von Managementforschern und -praktikern, die sich zum Ziel gemacht hat, Unternehmensführung „jenseits der Budgetsteuerung“ zu verstehen und zu verbreiten. Als ich mich dieser Bewegung anschloss hatte ich als Controller Berufserfahrung vor allem in Konzernen wie Boehringer-Ingelheim und ThyssenKrupp gesammelt. Unternehmensführung ganz ohne Budgets, Jahresplanung, Plan-Ist-Abweichung, Zielvorgabe oder Boni – das war für mich zunächst einmal Querdenken pur. Mit der Zeit sah ich dann ein, dass jede Form der Planung toxisch für Unternehmen ist die sich in heutigen, komplexen Marktumfeldern behaupten müssen. Denn: Wenn Überraschung und Unsicherheit zur Regel werden, kann man mit Planungsmethoden nichts Sinnvolles mehr erreichen. Planung führt dann nur noch dazu, dass die Mitarbeiter das Hirn abschalten und sich intern Verlogenheit einnistet. Ich lernte auch, dass es Pionierunternehmen gibt, die ohne den üblichen Planwirtschaftszirkus wahnsinnig erfolgreich sind z.B. dm-drogerie markt, Toyota, Google, Southwest Airlines, W.L.Gore oder Handelsbanken – das ist Europas erfolgreichste Bank.

Fünf Jahre lang war ich Direktor der Beyond-Budgeting-Bewegung, Diese Zeit hat mich gelehrt, dass Querdenken erst dann richtig gut funktioniert, wenn man sich daran macht, die Ideen, Einsichten und Praktiken genauer anzuschauen, die es anderswo bereits gibt. Querdenken handelt einer Ansicht nach im Idealfall nicht davon „heimlich gescheit zu werden“, sondern „vernetzt zu denken“. Die meisten Unternehmer und Manager haben damit zwar noch gar nicht so recht angefangen. Aber langsam setzt sich dennoch der Verdacht durch man Unternehmen planerisch-steuernd und mit Budgets nur exzellent gegen die Wand fahren kann. Planungsmethoden und –rituale sind unbrauchbar geworden, denn in Komplexität führt Steuerung eben immer zu Fehlsteuerung. Die gute Nachricht dabei: Es gibt eine Alternative!

Referent Niels Pfläging

Sie sind am 20. Oktober zu Gast bei Querdenken. Worauf können sich die Gäste freuen?

 „Durch Verzicht auf Planung und Steuerung erfolgreich“ – so könnte man umschreiben, um was es geht. Was ich in meinem Vortrag anbieten werde, das sind Denkangebote für Organisationen ohne Management, ohne zentrale Steuerung – aber dafür perfekt für Komplexität ausgestattet. Dabei handelt es sich bewusst um Denk-Angebote: Querdenken lebt davon, dass wir nicht versuchen, einander zu überzeugen, sondern dass wir miteinander ins Denken kommen. Dass man sich traut, miteinander in eine denkende, ernsthafte Auseinandersetzung zu kommen.

Querdenken allein reicht aber nicht. Im Betrieb muss man auch Quermachen. In diesem Sinne möchte ich den Teilnehmern der Veranstaltung die Last von den Schultern nehmen, dass nur sie alleine in der Lage sind, querzudenken oder irgendwie „richtig“ zu denken. Darum wird mein Vortag auch von der Natur des Menschen handeln und davon, wer wir Unternehmen mit heute existierenden Menschen leistungsfähiger machen können. Stellen Sie sich doch einfach mal vor, dass alle Menschen in ihren Betrieben querdenk- und quertriebsfähig wären – da würden sich doch ganz neue Perspektiven ergeben!

 

Das Interview führte Carolin Münch, RTS Steuerberater, Ende Juni 2017. Niels Pfläging tritt am 20. Oktober 2017 bei Querdenken in Stuttgart auf.